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Home Office und Remote Work – was ändert sich wirklich?
Janicke Kirksaeter und Peter Schönfelder • März 31, 2021
In regelmäßigen Abständen befragen wir, die Silverheads, unsere Kunden. Diesmal wollten wir von den Entscheidern in Top- und Middle-Management wissen, was sich durch die Arbeit im Home Office geändert hat (Auszug aus dem Fragenkatalog in 11/20):
Mit der Arbeit im Homeoffice haben sich auch die Rahmenbedingungen für die Führung geändert und die gelernten wie auch gewohnten Führungskompetenzen greifen nicht mehr. Führen auf Distanz im Homeoffice erschwert die Teambildung und das persönliche Gespräch, dessen es bedarf, um auch die persönliche Hintergrundsituation der Mitarbeiter zu verstehen. Oftmals fehlen den Führungskräften, die Werkzeuge und die Rituale um mit der neuen Situation des Homeoffice und/oder möglicher Kurzarbeit umzugehen. Gerade in der Krise braucht es aber stringente, kohärente und gute Führung.
Überraschenderweise war das Misstrauensargument, das ja jahrelang die Grundsatzdiskussion von Homeoffice beherrscht hatte, in keinem Fall ein Thema. Keine der Führungskräfte hatte den Verdacht, dass ein Mitarbeiter im Home Office nicht die Arbeitsleistung erbringt, die er erbringen könnte bzw. die von ihm gefordert war. Das ist aus unserer Sicht bemerkenswert. Nun gehen wir davon aus, dass mit der Gewöhnung an digitale Kommunikationsformen auch die Routiniertheit in deren Benutzung und der Ausschöpfung der Möglichkeiten steigt, und die bisherige Rückmeldung der Führungskräfte bestätigt dies ausnahmslos.
Unsere Umfrage zeigte den Bedarf an Trainings für Führungskräfte, die auf Fragen eingeht, welche Meetingfrequenz in welchem Format angemessen ist, wie individuelle Kontakte gestaltet werden und wie die Weiterentwicklung der Mitarbeiter auch unter Remote Work vorangetrieben werden kann. Der Bedarf an Einzel-Coachings wurde ebenfalls häufiger geäußert.
„Leadership“ wird in der amerikanischen Managementtheorie gerne mit einem holistischen Führungsbegriff übersetzt und gerade die damit verbundene emotionale und strategische Führung ist in Krisenzeiten gefragt. Mehr denn je wird die Rolle der Führungskraft zum Dienstleister, der die Rahmenbedingungen schafft, innerhalb derer das Team als Ganzes erfolgreich agieren kann, individuelle Weiterentwicklung gezielt stattfindet und die Interaktion zwischen Teammitgliedern systematisch an Qualität gewinnt
Die Umfrage zeigte uns, Mitarbeiter haben auch im Homeoffice das Bedürfnis nach Struktur, Stimulation und Anerkennung. Wer sein Team erfolgreich durch die Krise führen möchte, muss für sich und sein Team die psychologischen Grundbedürfnisse mit einer entsprechend stärkenden und stützenden Atmosphäre befriedigen. Hierfür ist mehr Zeit für Führung notwendig als bisher gewohnt. Was für den einen eine motivierende und herausfordernde Situation darstellt, ist für den anderen eine enorme Drucksituation, erzeugt Stress und macht Angst.
Nicht jeden überzeugen die Vorteile des Homeoffice durch fehlende Wegezeiten zum Arbeitsplatz. Gerade ältere Mitarbeiter, denen die digitalen sozialen Netzwerke keinen Ersatz zum Präsenzkontakt bieten, empfinden das Remote-Arbeiten häufig auch als eine soziale Isolation. Auch hier ist die Führungskraft gefordert, kreativ zu denken und zu handeln und ggf. neue Rituale ins Leben zu rufen um dieser sozialen Isolation entgegen zu wirken.
Eine Hürde für die ein oder andere Führungskraft stellt die Einzel-Kommunikation beim Remote-Work dar. Konnte man den Mitarbeiter vorher schnell mal am Arbeitsplatz aufsuchen oder war „Open-Door“ gelebte Führungskultur, um für die Mitarbeiter jederzeit ansprechbar zu sein, ist jetzt das „Nichtsehen“ für den ein oder anderen eine Hürde um in die tägliche individuelle Kommunikation zu kommen.
Auch hier gilt es durch Einführung neuer Rituale, gezielt den Smalltalk zu den Mitarbeitern zu instrumentalisieren. Dies könnte z.B. eine eingeplante Anwesenheitszeit der Führungskraft 15 Minuten vor dem Online-Meeting-Start sein. Ein Online-Teamworkshop gäbe die Möglichkeit gemeinsam Ideen zu entwickeln, um die Kommunikation ähnlich intensiv fortzuführen, wie dies zu Präsenzzeiten der Fall war.
Gerade der letzte Punkt ist zentral. Für manche unserer Kunden setzen wir derzeit Programme zur Förderung der Zusammenarbeit, der Selbstständigkeit der Mitarbeiter, deren Kollaboration sowie der Steigerung von Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit im Team um.
Wenn Sie hierüber mit uns diskutieren möchten – wir freuen uns über ihr Interesse!
- Wie gut finden sich ältere Mitarbeiter im Home-Office zurecht?
- Was hat sich im Mindset verändert?
- Wie funktioniert die virtuelle Zusammenarbeit?
- Wie funktioniert die Remote-Führung?
- Was sollte sich kurzfristig verändern?
Die Hauptsorge der Befragten war, wie sie mit digitalen Mitteln eine ähnliche Führungsleistung erbringen zu können wie in der vorherigen Präsenzsituation. Denn von „Rückkehr der Mitarbeiter in den Präsenzbetrieb“ kann auch auf absehbare Zeit nicht gesprochen werden. Viele Firmen planen auch gänzlich, selbst nach dem Abklingen der Pandemie, im Home-Office oder hybrid, mit nur wenigen Bürotagen, weiterzuarbeiten.
Sachliche Hürden: virtuelle Konferenztechnik und Kollaborations-Tools
Der Umgang mit der virtueller Konferenztechnik und den Kollaborations-Tools stand im Vordergrund der sachlichen Hürden. Häufig sind es ältere Mitarbeiter, die sich mit der intuitiven Nutzung der Online Medien schwerer tun. Der direkte Support, wie das Fragen des Kollegen über den Schreibtisch hinweg, entfällt im Homeoffice und auch der technische Support in der Firma ist nur online verfügbar. Gewünscht werden hier Schulungen, die nicht nur auf den technischen Aspekt eingehen, sondern auch die Hemmschwelle mitberücksichtigen, die ältere Mitarbeiter mit dem einfachen Ausprobieren von noch unbekannten technischen Möglichkeiten haben.
Führen auf Distanz: veränderte Kompetenzen und neue Rituale
Überraschenderweise war das Misstrauensargument, das ja jahrelang die Grundsatzdiskussion von Homeoffice beherrscht hatte, in keinem Fall ein Thema. Keine der Führungskräfte hatte den Verdacht, dass ein Mitarbeiter im Home Office nicht die Arbeitsleistung erbringt, die er erbringen könnte bzw. die von ihm gefordert war. Das ist aus unserer Sicht bemerkenswert. Nun gehen wir davon aus, dass mit der Gewöhnung an digitale Kommunikationsformen auch die Routiniertheit in deren Benutzung und der Ausschöpfung der Möglichkeiten steigt, und die bisherige Rückmeldung der Führungskräfte bestätigt dies ausnahmslos.
Unsere Umfrage zeigte den Bedarf an Trainings für Führungskräfte, die auf Fragen eingeht, welche Meetingfrequenz in welchem Format angemessen ist, wie individuelle Kontakte gestaltet werden und wie die Weiterentwicklung der Mitarbeiter auch unter Remote Work vorangetrieben werden kann. Der Bedarf an Einzel-Coachings wurde ebenfalls häufiger geäußert.
„Leadership“ wird in der amerikanischen Managementtheorie gerne mit einem holistischen Führungsbegriff übersetzt und gerade die damit verbundene emotionale und strategische Führung ist in Krisenzeiten gefragt. Mehr denn je wird die Rolle der Führungskraft zum Dienstleister, der die Rahmenbedingungen schafft, innerhalb derer das Team als Ganzes erfolgreich agieren kann, individuelle Weiterentwicklung gezielt stattfindet und die Interaktion zwischen Teammitgliedern systematisch an Qualität gewinnt
Die Umfrage zeigte uns, Mitarbeiter haben auch im Homeoffice das Bedürfnis nach Struktur, Stimulation und Anerkennung. Wer sein Team erfolgreich durch die Krise führen möchte, muss für sich und sein Team die psychologischen Grundbedürfnisse mit einer entsprechend stärkenden und stützenden Atmosphäre befriedigen. Hierfür ist mehr Zeit für Führung notwendig als bisher gewohnt. Was für den einen eine motivierende und herausfordernde Situation darstellt, ist für den anderen eine enorme Drucksituation, erzeugt Stress und macht Angst.
Nicht jeden überzeugen die Vorteile des Homeoffice durch fehlende Wegezeiten zum Arbeitsplatz. Gerade ältere Mitarbeiter, denen die digitalen sozialen Netzwerke keinen Ersatz zum Präsenzkontakt bieten, empfinden das Remote-Arbeiten häufig auch als eine soziale Isolation. Auch hier ist die Führungskraft gefordert, kreativ zu denken und zu handeln und ggf. neue Rituale ins Leben zu rufen um dieser sozialen Isolation entgegen zu wirken.
Eine Hürde für die ein oder andere Führungskraft stellt die Einzel-Kommunikation beim Remote-Work dar. Konnte man den Mitarbeiter vorher schnell mal am Arbeitsplatz aufsuchen oder war „Open-Door“ gelebte Führungskultur, um für die Mitarbeiter jederzeit ansprechbar zu sein, ist jetzt das „Nichtsehen“ für den ein oder anderen eine Hürde um in die tägliche individuelle Kommunikation zu kommen.
Auch hier gilt es durch Einführung neuer Rituale, gezielt den Smalltalk zu den Mitarbeitern zu instrumentalisieren. Dies könnte z.B. eine eingeplante Anwesenheitszeit der Führungskraft 15 Minuten vor dem Online-Meeting-Start sein. Ein Online-Teamworkshop gäbe die Möglichkeit gemeinsam Ideen zu entwickeln, um die Kommunikation ähnlich intensiv fortzuführen, wie dies zu Präsenzzeiten der Fall war.
Gerade der letzte Punkt ist zentral. Für manche unserer Kunden setzen wir derzeit Programme zur Förderung der Zusammenarbeit, der Selbstständigkeit der Mitarbeiter, deren Kollaboration sowie der Steigerung von Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit im Team um.
Wenn Sie hierüber mit uns diskutieren möchten – wir freuen uns über ihr Interesse!