In regelmäßigen Abständen befragen wir, die Silverheads, unsere Kunden. Diesmal wollten wir von den Entscheidern in Top- und Middle-Management wissen, was sich durch die Arbeit im Home Office geändert hat (Auszug aus dem Fragenkatalog in 11/20) : Wie gut finden sich ältere Mitarbeiter im Home-Office zurecht? Was hat sich im Mindset verändert? Wie funktioniert die virtuelle Zusammenarbeit? Wie funktioniert die Remote-Führung? Was sollte sich kurzfristig verändern? Die Hauptsorge der Befragten war, wie sie mit digitalen Mitteln eine ähnliche Führungsleistung erbringen zu können wie in der vorherigen Präsenzsituation. Denn von „Rückkehr der Mitarbeiter in den Präsenzbetrieb“ kann auch auf absehbare Zeit nicht gesprochen werden. Viele Firmen planen auch gänzlich, selbst nach dem Abklingen der Pandemie, im Home-Office oder hybrid, mit nur wenigen Bürotagen, weiterzuarbeiten. Sachliche Hürden: virtuelle Konferenztechnik und Kollaborations-Tools Der Umgang mit der virtueller Konferenztechnik und den Kollaborations-Tools stand im Vordergrund der sachlichen Hürden. Häufig sind es ältere Mitarbeiter, die sich mit der intuitiven Nutzung der Online Medien schwerer tun. Der direkte Support, wie das Fragen des Kollegen über den Schreibtisch hinweg, entfällt im Homeoffice und auch der technische Support in der Firma ist nur online verfügbar. Gewünscht werden hier Schulungen, die nicht nur auf den technischen Aspekt eingehen, sondern auch die Hemmschwelle mitberücksichtigen, die ältere Mitarbeiter mit dem einfachen Ausprobieren von noch unbekannten technischen Möglichkeiten haben. Führen auf Distanz: veränderte Kompetenzen und neue Rituale Mit der Arbeit im Homeoffice haben sich auch die Rahmenbedingungen für die Führung geändert und die gelernten wie auch gewohnten Führungskompetenzen greifen nicht mehr. Führen auf Distanz im Homeoffice erschwert die Teambildung und das persönliche Gespräch, dessen es bedarf, um auch die persönliche Hintergrundsituation der Mitarbeiter zu verstehen. Oftmals fehlen den Führungskräften, die Werkzeuge und die Rituale um mit der neuen Situation des Homeoffice und/oder möglicher Kurzarbeit umzugehen. Gerade in der Krise braucht es aber stringente, kohärente und gute Führung. Überraschenderweise war das Misstrauensargument, das ja jahrelang die Grundsatzdiskussion von Homeoffice beherrscht hatte, in keinem Fall ein Thema. Keine der Führungskräfte hatte den Verdacht, dass ein Mitarbeiter im Home Office nicht die Arbeitsleistung erbringt, die er erbringen könnte bzw. die von ihm gefordert war. Das ist aus unserer Sicht bemerkenswert. Nun gehen wir davon aus, dass mit der Gewöhnung an digitale Kommunikationsformen auch die Routiniertheit in deren Benutzung und der Ausschöpfung der Möglichkeiten steigt, und die bisherige Rückmeldung der Führungskräfte bestätigt dies ausnahmslos. Unsere Umfrage zeigte den Bedarf an Trainings für Führungskräfte, die auf Fragen eingeht, welche Meetingfrequenz in welchem Format angemessen ist, wie individuelle Kontakte gestaltet werden und wie die Weiterentwicklung der Mitarbeiter auch unter Remote Work vorangetrieben werden kann. Der Bedarf an Einzel-Coachings wurde ebenfalls häufiger geäußert. „Leadership“ wird in der amerikanischen Managementtheorie gerne mit einem holistischen Führungsbegriff übersetzt und gerade die damit verbundene emotionale und strategische Führung ist in Krisenzeiten gefragt. Mehr denn je wird die Rolle der Führungskraft zum Dienstleister, der die Rahmenbedingungen schafft, innerhalb derer das Team als Ganzes erfolgreich agieren kann, individuelle Weiterentwicklung gezielt stattfindet und die Interaktion zwischen Teammitgliedern systematisch an Qualität gewinnt Die Umfrage zeigte uns, Mitarbeiter haben auch im Homeoffice das Bedürfnis nach Struktur, Stimulation und Anerkennung. Wer sein Team erfolgreich durch die Krise führen möchte, muss für sich und sein Team die psychologischen Grundbedürfnisse mit einer entsprechend stärkenden und stützenden Atmosphäre befriedigen. Hierfür ist mehr Zeit für Führung notwendig als bisher gewohnt. Was für den einen eine motivierende und herausfordernde Situation darstellt, ist für den anderen eine enorme Drucksituation, erzeugt Stress und macht Angst. Nicht jeden überzeugen die Vorteile des Homeoffice durch fehlende Wegezeiten zum Arbeitsplatz. Gerade ältere Mitarbeiter, denen die digitalen sozialen Netzwerke keinen Ersatz zum Präsenzkontakt bieten, empfinden das Remote-Arbeiten häufig auch als eine soziale Isolation. Auch hier ist die Führungskraft gefordert, kreativ zu denken und zu handeln und ggf. neue Rituale ins Leben zu rufen um dieser sozialen Isolation entgegen zu wirken. Eine Hürde für die ein oder andere Führungskraft stellt die Einzel-Kommunikation beim Remote-Work dar. Konnte man den Mitarbeiter vorher schnell mal am Arbeitsplatz aufsuchen oder war „Open-Door“ gelebte Führungskultur, um für die Mitarbeiter jederzeit ansprechbar zu sein, ist jetzt das „Nichtsehen“ für den ein oder anderen eine Hürde um in die tägliche individuelle Kommunikation zu kommen. Auch hier gilt es durch Einführung neuer Rituale, gezielt den Smalltalk zu den Mitarbeitern zu instrumentalisieren. Dies könnte z.B. eine eingeplante Anwesenheitszeit der Führungskraft 15 Minuten vor dem Online-Meeting-Start sein. Ein Online-Teamworkshop gäbe die Möglichkeit gemeinsam Ideen zu entwickeln, um die Kommunikation ähnlich intensiv fortzuführen, wie dies zu Präsenzzeiten der Fall war. Gerade der letzte Punkt ist zentral. Für manche unserer Kunden setzen wir derzeit Programme zur Förderung der Zusammenarbeit, der Selbstständigkeit der Mitarbeiter, deren Kollaboration sowie der Steigerung von Entscheidungsqualität und -geschwindigkeit im Team um. Wenn Sie hierüber mit uns diskutieren möchten – wir freuen uns über ihr Interesse!

In Zeiten einer Krise, aber auch in Transformationsprozessen, sind Führungskräfte einer doppelten Belastung ausgesetzt. Sie müssen nicht nur ihre persönlichen krisenbedingten Umstellungen meistern, sondern auch Ihren Mitarbeitern den Rücken stärken, um ihnen einen konstruktiven Umgang mit den Herausforderungen zu ermöglichen. Gleichzeitig haben sich Rahmenbedingungen geändert und Führen auf Distanz im Homeoffice erschwert die Teambildung und das persönliche Gespräch, welches aber wichtig ist, um auch die Sorgen und Nöte zu kennen, die neben der Arbeit den Mitarbeiter belasten. Oftmals fehlen den Führungskräften die Werkzeuge und die Rituale, um mit der neuen Situation des Homeoffice und/oder möglicher Kurzarbeit umzugehen. Gerade in der Krise braucht es aber stringente, kohärente, gute und wirklich wahrnehmbare Führung. Wer sein Team erfolgreich durch die Krise führen möchte, muss eine stärkende und stützende Atmosphäre schaffen Mitarbeiter haben ganz grundsätzlich Bedürfnisse nach Struktur, Stimulation und Anerkennung. Wer sein Team erfolgreich durch die Krise führen möchte, muss für sich und sein Team die psychologischen Grundbedürfnisse befriedigen und eine entsprechend stärkende und stützende Atmosphäre schaffen. Hierfür ist mehr Zeit notwendig als bisher gewohnt. Was für den einen eine motivierende und herausfordernde Situation darstellt, ist für den anderen eine enorme Drucksituation, erzeugt Stress und macht Angst. Durch professionelles Coaching kann die Führungskraft unterstützt werden, eine positivere Einstellung und Haltung zu den krisenbedingten Herausforderungen zu erlangen. Ferner wird im Coaching die Selbstreflektion angeregt, denn erfolgreiches managen setzt voraus, dass man sich seiner Verhaltensmuster bewusst ist und aus der Palette der Möglichkeiten die situationsangemessenste Verhaltensweise auswählen kann. Gemäß Henry Mintzberg, einem der bekanntesten Führungskräfteforschern, sind Führungskräfte immer „Puffer“ zwischen Ihrem Team und der diese Einheit umgebenden „Systemwelt“. Gerade in einer Krise ist es schwierig auf die stetigen Änderungen und Anforderungen dieser komplexen „Systemwelt“ angemessen, flexibel sowie situationsabhängig richtig zu reagieren. Wir kennen die verschiedenen Rollen, die eine Führungskraft in unterschiedlichen Situationen einnehmen muss. Mal ist sie Repräsentant, mal Koordinator, Moderator, Informationssammler- und mal Informationsverteiler, Sprecher, oder „Unternehmer“, Verhandlungsführer oder eben Krisenmanager. Ein jeweils an die gerade eingenommene Rolle angepasstes situatives Führungsverhalten wäre optimal, um eine optimistische, handlungsbezogene und der Krise angepasste Haltung einzunehmen. Dies setzt indes eine hohe situative, wie auch emotionale, Kompetenz voraus. Emotionale Kompetenz ist erlern- und für Führungskräfte trainierbar Gerade diese emotionale Kompetenz ist für Führungskräfte, übrigens nicht nur in Krisensituationen, extrem wichtig. Es gilt nicht nur die Emotionen der Mitarbeiter zu erkennen und darauf angemessen zu reagieren, sondern auch die eigenen negative Gefühle so weit zu kontrollieren, dass das Wichtige nicht aus den Augen verloren geht und auch unter Druck noch klar gedacht wird. Emotionale Kompetenz ist erlern- und für Führungskräfte trainierbar. Sie ist ein, wenn nicht sogar der wesentliche Schlüssel für erfolgreiche, motivierende Führung. Im Business Coaching wird die Führungskraft unterstützt ihre Leadership-Qualitäten zu aktivieren. „Leadership“ wird in der amerikanischen Managementtheorie gerne mit einem holistischen Führungsbegriff übersetzt und gerade die damit verbundene emotionale und strategische Führung ist in Krisenzeiten gefragt. Systemisches Business Coaching hilft, dass sich die Führungskraft ihrer eigenen Gefühle bewusst wird, sie lernt diese zu steuern und damit sich selbst und andere situativ angemessener zu führen. Das Coaching wird auch die Resilienz der Führungskraft stärken. Sie wird anpassungs- und reaktionsfähiger gegenüber den disruptiven Veränderungen, die eine Krise mit sich bringt. Diese persönliche Resilienz öffnet den Blick auf lösungsorientiertes Handeln, setzt den Fokus auf die Umsetzung, erhöht den Glauben an die eigene Selbstwirksamkeit und das Vertrauen in die eigene Gestaltungs- und Handlungskraft. Gerade in Zeiten einer Krise benötigen Führungskräfte eine besondere Begleitung und Unterstützung. Sie sind in einer gesellschaftlich hoch verantwortlichen Position und können daraus stabilisierend wirken. Durch Agieren mit Überblick, ihre relative Gelassenheit und gelebte Resilienz können sie in herausfordernden Zeiten ein „Fels in der Brandung“ für ihre Mitarbeiter sein. Möchten Sie dieses Thema gemeisam mit Peter Schönfelder weiter diskutieren? Dann möchten wir Sie dazu gerne einladen. Hier gehts zu Peter Schönfelder

Mit unserem Corona SPEZIAL möchten wir nicht nur diesen Wunsch erfüllen, sondern auch anderen Interessierten den Zugang ermöglichen, um Chancen und Risiken dieser besonderen Zeit für sich zu erkunden. Entdecken Sie unsere kostenfreien Online-Seminare

Die Ressource der Mitarbeiter 50+ wird in der Diskussion um fehlende personelle Ressourcen durch den demographischen Wandel leider oft übersehen. In der Regel gilt der Blick der Unternehmen den jungen Mitarbeitern. Aber gerade in der älteren und erfahrenen Mitarbeiterschaft liegt aus der Sicht der SILVERHEADS ein großes, bisher nicht ausreichend genutztes Potenzial. Unternehmen sollten sich neben ihrem Bemühungen um den Nachwuchs auch mit folgenden Fragestellungen beschäftigen: Wie können ältere Mitarbeiter länger produktiv bleiben und den aktuellen Herausforderungen dauerhaft gewachsen sein? Wie können erfahrene Führungskräfte ihr hohes Arbeitspensum jenseits der 60 so reduzieren, dass sie sowohl dem Unternehmen weiterhin erhalten bleiben und gleichzeitig ihr Erfahrungswissen weitergeben? Hierzu gaben die SILVERHEADS Peter Schönfelder und Stephanie Saul in einem Workshop im Rahmen der Regionaltagung des Bundesverbandes freier Berater e.V. einige Anregungen. Die Diskussionen zeigen: die Thematik ist so aktuell wie nie zuvor.